赵华：回顾德鲁克经典五问，疫情下社会组织管理的反思与启示
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导读
自疫情爆发以来，不少公益慈善组织都展现了应有的担当并采取了积极的抗“疫”行动，然而与此同时，也不可避免地暴露出一些问题。“所谓多难，没有记性，不能兴邦，无论国家、组织或者个人，从过去中及时吸取教训，强化正确的行为，才能带来不断的成长与进步。”
本文分享自北京彼得·德鲁克管理学院讲师认证委员会委员、资深讲师，深圳国际公益学院客座教授赵华，她结合德鲁克的《非营利组织的管理》一书的内容和一些观点，提出了对于社会组织管理框架的思考，探讨社会组织如何通过顶层设计、有效治理、绩效定义和关系网络管理等将其使命变成成果、实现其社会功能、并有效激励团队等方面的一些反思和体会，希望能对社会组织的未来发展有所启发。
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在过去不到两个月的时间里，我们一起经历了一次巨大的黑天鹅事件，这件事的影响目前尚未结束，众多企业仍然在为真正的复产而努力，从过去的历史来看，很多企业不是死在危机之中，而是死在危机之后，真正的挑战还远远没有过去，而众多的公益组织或者从紧张的“八方支援”中刚刚稍微缓过一口气来，或者还未恢复正常的工作秩序，正在为今年的计划和团队的工作效率而努力或者担忧。
这个过程中，社会组织一如既往地不断出现在风口浪尖，既有信任危机，也有赞誉有加，如今远未到盖棺定论的时候。但是这其中涌现的点点滴滴，都无不与管理有关，重新唤起我重读一本书的欲望，就是德鲁克的《非营利组织的管理》，在这里结合书的内容和一些观点，提出自己对于社会组织管理框架的思考，探讨社会组织如何通过顶层设计、有效治理、绩效定义和关系网络管理等将其使命变成成果、实现其社会功能、并有效激励团队等等的一些反思和体会，与伙伴们分享讨论。其中涉及的组织和案例或者来自网络文章，或者来自自己亲身所见所闻，如有不精准之处，还请伙伴们批评指正。
所谓多难，没有记性，不能兴邦，无论国家、组织或者个人，从过去中及时吸取教训，强化正确的行为，才能带来不断的成长与进步。
德鲁克曾和麦肯锡公司的高管一起，为美国女童子军开发了一套自我评估和战略反思的工具，我们称之为“德鲁克经典五问”：
美国总统自由勋章获得者，前美国女童子军全球CEO弗朗西斯·赫塞尔本这样评价看待这五个问题：回答这五个最重要的问题是个充满勇气的决定，往自己内心与你的组织内部探看，找出长处与挑战、拥抱变革、孕育创新、聆听客户的意见并且做出反应、放大视野并寻找趋势与机会、鼓励计划性的放弃，以及要求可衡量的成果。过去的某些组织只管行善，但是未来的组织必须追求切合其使命、可持续发展的可衡量成果。
那么在这一刻，就让我们一起从这五个问题来看一下疫情之下的中国的公益组织有哪些值得我们记住的亮点：
1. 使命优先
这里要提的是阿拉善SEE生态协会。阿拉善SEE生态协会在疫情开始的时候并没有马上行动，众所周知，提到阿拉善，就会想到“环保”两个字，其使命是“凝聚企业家精神，留住碧水蓝天”。15年来一直在做环保，没做其他的事情，但是后来随着疫情越来越严重，有会员提出来重大灾难面前企业家群体不能不发声，这是企业家的担当。而且会员企业是有资源的，能够找到有效的途径买到药品和医疗器械，但是是做野生动物的内容，还是支持医护人员，是有争议的。
我们说使命陈述的第一个要素就是外部的机遇和需求，但是外部的机遇和需求无处不在，什么才是属于我们的机会，其实是每一个组织都要用心去考虑的，把资源投入到真正产生我们所期待的结果的地方，而不是所有的机会我们都去抓住，对于任何一个组织的管理者来讲，都是一个面临巨大的诱惑时面对的挑战，需要做出决策的勇气。
阿拉善的团队最终决定在这样重大的疫情面前，要充分利用自身资源，在最需要支援的时候伸出自己的手，做一些力所能及的事，但是设定标的---一开始设定为600万，不能做太大，疫情之下的救助不是阿拉善专业长项，只是危机之下临时的努力，做好第一时间的救助之后就停止，回归到自己真正的使命上。而且不做公募，只做会员内部筹款，不通过自己的基金会，基金会要做环保项目，而是捐给了湖北当地的基金会执行，这样落地起来其实会更顺畅。最终截止到2月25日，共筹集资金840多万，向湖北68家医院捐赠了物资，执行率达到99.88%。
当我们遇到机会时，当我们有了更好的发展时，当我们面对着决策的纠结的时候，我们都要问问自己：
这些机遇和需求适合我们吗？
这些机遇和需求与我们的长处相匹配吗？
我们所做的是一个有意义的工作吗？
这一切符合我们的使命吗？
我们无法预测未来，也无法决定外部的变化，但是当变化发生的时候，要问回自己，组织当初成立的时候所做的外部环境的假设发生改变了么？我们是否需要回应新的变化和需求？回归到自己最擅长、能够做出贡献的地方，聚焦于一个组织的使命，是一家社会组织可持续发展的基石。
2. 支持客户的力量
社会组织的客户不只有首要客户，还有支持客户。
首要客户是通过我们的服务有所改变的人或者事物，首要客户可以是婴儿、濒临绝种的生物或者下一代的新人。而支持客户则是认同我们的使命，在我们使命的推动上有一定的兴趣和作用，能够做出“是”和“否”选择的人，如：理事、员工、志愿者、社区民众、捐助人、政府有关人士、合作伙伴等等，在台湾版的《非营利组织的管理》一书中，他们被定义为“拥护群”，朱传一先生曾经引用过其中的内容，并且这样来描绘：推动非营利事业前进的巨大力量，来自拥有广阔、坚固而可靠的“拥护群”，通过建立各种各样的“拥护群”，迎接改革和内部创新的挑战，完成非营利组织的特性和使命。
在很多行业中,与我们发生最多关系的并不是首要客户,而是发挥支持作用的客户。因此,通过把支持客户看作与我们共事的伙伴,不仅可以为组织提供成长动力,也有助于我们更好地投身于使命的实现。
在这次疫情中，与支持客户的关系对于很多参与服务的公益组织来讲至关重要，从提供专业仓储的企业，到医疗物资的购买渠道，再到运输物流的打通，以及医院真实信息的掌握，无一不体现了一个组织与支持客户的关系和社会关系网络的重要性，这些帮助我们最终达成使命的关键机构和人员都是“拥护群”的成员。科技的发展带来的社会联动性也使得拥护群的开发和维护成本降低，沟通和抵达更便捷。
社会组织的挑战之一就是支持客户每一方所处的角度都各不相同，每方对认知价值都有不同的定义，但是每一方的要求都需要得到一定的满足，必须设法权衡他们的利益。而比较普遍的现象是，无论是因为精力和能力问题，还是意识认知问题，许多社会组织在日常的管理中，往往只聚焦于首要客户，忽略了支持客户的需求，捐助人和志愿者参与支持公益项目不只是爱心的奉献，他们对于组织的结果和自己的努力所带来的价值有自己的期待，而这些期待需要管理，需要与组织的使命和成果协调一致。
社会组织的管理难点之一就是我们不只有一类客户，必须学会在这些不同客户的需求之间寻找平衡，否则就会严重影响我们的有效性，甚至无法达成成果。还有的社会组织则正好相反，过多关注甚至单一考虑支持客户比如捐助人的需求，而忽略了对首要客户的改变，这等于把组织期待的真正结果放在了一边，而成为了一家单单被钱带着走的组织，也很难取得预期结果。在各种客户的需求之间，能够找到那个着力点取得最佳平衡的社会组织，就会成为一个建立起更多的“拥护群”的组织，也就意味着跟随客户一起发展和壮大。
3. 组织目的是创造客户并为其创造价值
在这个问题上永远不要说“我们知道什么是为他们好”，而要问“他们的价值是什么？我怎么实现这些？”走出去找到他们真正的需求，否则我们就是一个官僚机构。
这次的捐赠机构和捐赠网络非常多元，资助的物品从口罩、防护服、护目镜、制氧机等等，到功能饮料，一应俱全，而部分机构最初制氧机的捐赠就是一个快速回应需求的产物，“武汉银杏行动”的郝南在对接远程问诊的过程中，因为有机会了解到个体病患的需求，因着自己的医学知识和身边的医疗专家，很早就找到了资助的重点----制氧机，进行有针对性的筹款。当需求真实存在的时候，筹款逻辑也会非常清晰，换句话说，跟捐助人你能说得明白，为什么这件事那么重要，并且可以给出我们明确的承诺，因为我们知道满足了客户的需求给其带来的改变是什么。寻找并且满足客户能够感知的到的价值，这往往是那些令人艳羡的“一拍即合”的筹款活动背后的真正的力量。
在这一点上社会组织容易犯的错误是，不断强调我能做什么，我有什么，我会什么，我能提供什么服务，我做得多么有意义，多么符合逻辑，而不是走出去，真正了解客户需要什么，需要以什么样的方式、路径和时间获得服务，我满足的是客户什么样的需求，当我们能够从所服务的市场和群体角度，而不是我的想法和“我能”的角度为出发点的时候，跨界、共赢、链接就会更多成为可能，我们也才真正做到了营销，而不是推销。
4. 重视结果，重视有效性
组织的成果在外部，不在于我们的筹款额、项目数、志愿者人数等等，而在于我们给我们的客户带来了哪些方面多大程度的改变。在这次疫情中，我海外的同学有当地的捐赠需求，希望对接，但是对国内的公益现状不了解，不信任。我非常理解他们的心情，都是从每个人辛苦努力挣的工资里拿出一部分来捐赠，真心希望帮到国内的医护同行。但是最初出来的公益圈的声音，却让他们担心不已。其实这里面存在着决策问题，也蕴含着巨大的机会。
决策的第一个步骤是界定问题，在重大疫情面前，统一信息和物资，打通需求和供给的对接是非常重要的，这里要解决的问题的实质是捐助的有效性，需求与捐助供给的匹配度的问题，而不是如何把资源统一在一个出口的问题，当然也存在机制问题，错误问题的界定带来了最初决策的负面影响---形成资源的堰塞湖，分配效率和效果都差强人意。
在这个过程中，不断有声音在不同的微信群，不同的平台上发出来，有求助的，有提供资源希望对接落地机构的，不同的网络不同的平台都在各自独立运作，仍然没有一个有效的统一的平台安放处理各类信息。在2008年的时候就有机构尝试去做一个全国性的赈灾资金对接监督平台，试图跟踪大部分资金的流向和最终结果，之后也出现了各类大小平台，但当疫情真正来临的时候，却还是各显神通，各自对接，虽然友好地互通有无，却没有办法让这些信息有效统一。这个机会不知道最终会花落何处，虽然不期待有大灾，但是面对下次无法避免的灾难的时候，不知道是否可以看到这样的平台或者平台联盟，帮助社会组织以毋庸置疑的效率和效果来为自己争取到机会和资源呢。
这次的捐助中，虽然紧急匆忙，还是有很多社会组织呈现出了有序的专业性，比如韩红基金会，在捐赠款项达到3亿多叫停之后，有效地组织了多批物资，覆盖到湖北全省及周边，他们凭借常规项目积累的医疗界的资源，聘请了100多位专家坐镇，对各医院提交的物资申请进行评估，根据病床数量，收治病人数量等等，来判断对于医疗设备的需求，而不是单纯平均分配，或者单纯依靠医院的申请，按照当地一位协助发放物资的志愿者的话来说，当时的情况是，医院的申请“看着都吓人”，因为各地的医疗基础建设情况不一，又都太缺物资，往往申请的数字后面都有好几个零。基金会最初订的方案是，满足一家医院1/10的需求，每次按照一个星期的需求提供物资，其他的需求由政府协调或者其他组织来满足。并且不只考虑一时之需，更考虑未来整体医疗基础设施的升级问题，对于部分医院也提出了物资匹配的要求。
很多的组织在这个过程中更加重视有效性，要求可期待的成果，在项目设计之初就清晰设定目标及设定绩效的衡量标准，体现了过去几年整个公益行业对有效性的重视，以及专业能力的提升，也体现出监管和透明要求之下意识的变化。
若干基金会这一次的筹款都是“量出为入”，并不盲目筹集资金，因为这次的物资采购，尤其是全球采购对专业能力的要求不是所有社会组织都能靠努力实现的，当地交通管制带来的物资运送压力也非一般机构都能解决，资金能否有效使用并达成捐助人期待的成果，成为许多基金会在参与这次抗疫行动中首先考虑的问题。重视结果、重视承诺，不盲从、不冲动扩张，这样的机构赢得的是来自公众和同行的理解和尊重。因为承认自己能力有限的同时，是基于自己有所长的自信，并且专注在自己的贡献上。
这里面也存在创新的机会，因为存在一个巨大的不协调，就是有人有资金来源却无法有效使用，而有人缺资金却没办法有效及时获得，这是一个长期存在而在疫情之下更为凸显的不协调，实际上缺的是信息的对接。平时的捐助还可以有多个平台实现，缺乏的还是前面所提到的紧急时候的协作和整合。我们的行业内部的沟通已经因着各种项目，各种计划，密切了许多人与人之间的关系，但是如何形成更系统的顺畅有效的沟通，还需要各个平台和枢纽机构更多的思考。
5. 行动！行动！行动！
我们的计划这个问题其实问的是行动，在行动中需要考虑五个要素：
放弃：有计划地放弃那些过时的，陈旧的，不再符合使命的，不能再创造价值的，不符合未来发展趋势和战略选择的……
集中：如果必须要砍掉一个项目，我们会砍掉哪一个？如果只能做一件事情，我会选择哪一件？
创新： 从意外的成功和意外的失败中去寻找创新机会。
冒险：勇于承担未来不确定的风险。
分析：有哪些需要加强的发扬光大的，有哪些需要暂时放一放再看一看的，还有哪些需要更多思考的？
社会组织的管理是一个系统，是一个不断完善的过程。组织能力是靠自己不断强化的，不是在一朝一夕建成，这些疫情之下的决策和行动看似应运而生，实则考验的是平时的积累和管理，疫情如同一面镜子，危机照出来的是一个组织文化的根基建设，是团队的凝聚力。
在德鲁克《非营利组织的管理》一书中，从以下几个维度描绘了非营利组织的管理的重点维度：使命与领导力，资金发展战略 ，营销战略，创新战略，绩效定义与测评，人力资源与关系网络管理，自我发展。这一切围绕着非营利组织的特色而展开，非营利组织由使命驱动，需要通过定位自己的客户及客户需求来决定我们不为什么人服务，我们的业务是什么？需要资金发展战略来让自己有能力可持续地提供服务，达成使命。需要不断创新来引领社会变革，在连续性和破坏性之间平衡。需要定义自己的绩效标准，每一个组织的资源有限，必须将其使用在最有成果的地方。需要有健康的强有力的治理结构来支撑组织的发展与运营，需要有人为其负责，承担决策的责任，需要发展员工，激励员工，用人所长来建构团队，将使命战略落地变成成果。也要让员工在这个过程中获得成就感，得到培养。
德鲁克在《工业人的未来》一书的序中有这样一段话，是写在第二次世界大战美国参战之前，战争中最黑暗的那些日子里：“那些日子里，人们个个愁眉紧锁，忧心如焚，这种担忧确实不无道理，如何才能捱过那场战争，如何才能不被黑暗势力所吞没？当然我当时也同样忧心如焚，在写作此书的那几个月里，好多个夜晚我都辗转难寐。然而本书却敢于发问：“我们对战后的世界抱有什么希望？我们必须做些什么才担当的起那个世界？”在最近的日子里，我再次读到这段话的时候，特别想跟机构的管理者们一起问自己的一个问题就是：“我们对疫情之后的世界抱有什么希望？我们必须做些什么才担当的起那个世界？”这是一个社会组织的负责人对社会，对组织，对员工应负起的责任。
组织的核心能力一定是围绕使命和客户的需求搭建，不只是自身的运作能力，也不只是整合能力和资源调动能力，而是联动的协作能力，在这里每一个人每一个组织在各种变化中都可能在某一个瞬间成为中心，下一个瞬间成为配角，能发挥自身所长时必须有所担当，而成为配角时也谦卑得下来不去争那个中心，这样的联动不只在疫情中灾难中，未来的社会运作中，会出现更多这样的形式。而这种能力需要现在就慢慢打造建立，找到并发展自己的长处，锻炼这个组织与外部有效互动的有机协作能力，应该成为社会组织发展的常态。
这场疫情尚未结束，蝴蝶效应影响深远，全球经济环境政治环境动荡加剧，人口结构地域和分布的变化趋势尚不明朗，人们的社会认知慢慢在改变，三大部门的有机协同合作是一种必需，只有在各自承担实现了各部门功能的情况下，整个社会才能更加良好运转。因此多方面对公益的需求一定会促生行业性的创新，公益行业将会经历从需求升级到产业化升级，从项目产品服务创新到行业创新的过程，相应的知识系统也会发生变化。与变化甚至是危机共处，可能会变成一种新的常态。
而一定时期内，因着整体经济的影响，资金的需求和供给也许会出现短期失衡，对于储备不足，尚自弱小的机构来讲，如何开源节流，安稳生存，有计划地放弃，扎扎实实做好符合使命、发挥长处的事情是考验一个组织领导者的正直和勇气的。希望不会再出现08年之后的某些机构非正常“屯粮”的现象。而现在的法律机制和行业认知也应该已经超越了那个时候。
成功的有绩效的非营利组织明晰组织外部的变化所带来的“结果”，并“聚焦”于主要变化。最后，希望在这样的变化和变革中，更多的公益组织可以静下心来，在一片喧嚣声后，想一想，什么是我们组织的使命？我们的客户是谁？客户认为的能够感受得到的价值是什么？我们的结果是什么？我们的计划是什么？什么是我们应该做出的贡献和承诺？怎样成为这个社会有机功能的一部分？怎样成为我所在社区的公民中心？我们需要做些什么，可以担当的起这个社会赋予我们的使命？
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赵华
北京彼得·德鲁克管理学院讲师认证委员会委员，资深讲师，深圳国际公益学院客座教授。
赵华女士加入德鲁克管理学院以来，历任讲师、社会组织学习中心秘书长、讲师认证委员会委员等职。赵女士除了担纲德鲁克系列经典课程的讲授之外，研发了两门独立知识产权课程——针对企业文化建设、从使命到成果的《德鲁克经典五问》及配套教练式战略辅导工作坊，和《非营利组织的管理》系列课程。
赵华女士毕业于北京大学国际MBA，曾在国企、外企、民企、公益组织不同类型组织担任高层管理者，积累了丰富的企业管理经验，并拥有创业经历。
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